«Une entreprise familiale se gère différemment»

06 Décembre 2017 Interviewé par Jean-Michel Lalieu
Tom Oberweis
Tom Oberweis dirige l’entreprise familiale en duo avec son frère Jeff.
(Photo: Edouard Olszewski)

Administrateur-directeur, en duo avec son frère, de l’entreprise familiale Oberweis, Tom Oberweis a aussi pris en juin la présidence de la Chambre des métiers. Une volonté de défendre et promouvoir les différentes facettes de l’artisanat, en partageant son savoir, et de convaincre les jeunes de son attrait.

Monsieur Oberweis, comment vous décririez-vous professionnellement?

«Je suis pâtissier et je suis fier de l’être. Mon métier reste avant tout créatif, même si Oberweis est une entreprise qui a beaucoup grandi et doit donc parfois utiliser des procédures différentes, notamment pour agir sur la productivité. Notre core business n’a pas changé, et nous nous battons au quotidien pour la qualité.

Ça veut donc dire que vous mettez encore régulièrement la main à la pâte?

«J’interviens encore tous les jours dans la production, tout comme mon frère Jeff. En général, le matin, nous travaillons au niveau de la production, pour le contrôle de la qualité. Le samedi matin, nous venons encore à l’atelier pour nous occuper de la cuisson. Je tiens vraiment à encore être actif au niveau de la fabrication. J’ai arrêté de le faire pendant un moment, mais j’y suis revenu, ça me manquait. En plus, c’est important pour les équipes de montrer l’exemple et d’être là en cas de problème. Nous travaillons avec un produit vivant qui change tous les jours, il faut pouvoir le contrôler. Ce qui veut dire qu’en semaine, la journée commence à 6 heures du matin, et le samedi, à 4 heures…

En général, je travaille aussi le dimanche. Il n’y a rien à faire, c’est l’amour du métier. En plus, dans une entreprise familiale, il y a des liens qui se créent avec le personnel.

Oberweis, c’est une histoire familiale déjà longue…

«Oui, mes parents ont commencé en 1964. Mon père reste à la base d’une grande part de la production actuelle. Il a beaucoup travaillé au niveau de la recherche. Il a souvent voyagé, il a très vite rejoint des associations telles que Relais Desserts et les Croqueurs de chocolat, à Paris. Il était très lié à Gaston Lenôtre en France, à Wittamer en Belgique, et à Heinz-Richard Heinemann en Allemagne. Donc, quand mon frère et moi avons pris la décision de devenir pâtissiers, il nous a d’emblée conseillé de nous rendre à l’étranger pour apprendre le métier et tirer de nouvelles expériences de ce qui se fait ailleurs. Encore aujourd’hui, nous continuons à nous informer des nouvelles tendances qui se développent hors de nos frontières.

Qu’avez-vous tiré de ces expériences à l’étranger?

«Elles m’ont avant tout donné un esprit d’ouverture qui m’a permis de mieux percevoir ce qu’il faut proposer aux gens au Luxembourg.

Cet esprit d’ouverture est important dans la pâtisserie, comme dans tout domaine. En général, nous sommes très orientés vers ce qui se fait en France et en Belgique, mais j’ai aussi développé pas mal de choses à partir de ce qui se fait en Allemagne. La pâtisserie fine, c’est d’ailleurs en Allemagne que je suis allé l’apprendre. À partir de cela, nous avons vraiment développé un artisanat luxembourgeois.

Depuis vos débuts, comment avez-vous vu évoluer votre métier?

«Notre situation est assez atypique. Nous employons un peu moins de 400 personnes, nous sommes donc une des plus grandes entreprises familiales du Luxembourg. Nous restons des artisans tout en ayant développé des structures qui nous permettent d’être organisés comme une industrie. Nous avons un service de recherche & développement qui emploie quatre personnes à temps plein, nous avons développé la logistique et l’automatisation des commandes. Ce sont donc toujours des artisans qui fabriquent les produits, mais autour d’eux, les processus ont été industrialisés. Avec l’objectif d’optimiser l’organisation. Oberweis a déjà poussé très loin le processus de digitalisation. Nous sommes donc des industriels, mais nos produits sont fabriqués manuellement. Dans l’artisanat, la logique actuelle est d’essayer d’améliorer les fonctions satellites pour rendre le travail plus aisé pour les gens, mais la production reste manuelle. L’automatisation de certaines opérations rend le métier plus attractif pour les jeunes. La pâtisserie reste un métier dur, mais nous pouvons désormais développer davantage le côté créatif. Nous profitons également de l’expérience de nos employés seniors pour développer au mieux l’automatisation des procédures. Ce sont les gardiens de nos recettes. Et nous poussons beaucoup l’accompagnement des plus jeunes par les personnes qui ont le plus d’expérience. C’est important pour nous.

Vous êtes donc désormais à la tête d’une importante PME de près de 400 personnes. Quels sont vos grands principes de management?

«Personnellement, j’ai grandi dans l’entreprise et je n’ai pas vraiment appris de principes de management. Ce que j’aime avant tout, c’est de pouvoir parler avec les gens. Je mise d’abord sur le contact, c’est assez naturel chez moi. Mais mon frère et moi avons mis en place une équipe juste au niveau en dessous de nous. Nous lui déléguons pas mal de tâches, tout en restant en permanence en contact avec eux. Nous échangeons beaucoup et nous établissons des programmes pour l’avenir. Actuellement, nous sommes déjà occupés à réaliser les programmes pour Pâques.

Certains modèles d’entreprises vous ont-ils inspiré pour faire gravir les échelons à Oberweis?

«Je regarde beaucoup la manière dont travaillent les Japonais. Les Asiatiques sont vraiment très forts pour parvenir à encore faire de l’artisanat de qualité dans des entreprises de très grande taille. Les Japonais n’ont sans doute pas le génie de l’invention comme peuvent l’avoir les Français, par exemple, mais quand ils développent un produit, ce qu’ils font est toujours de très grande qualité. Beaucoup d’entreprises japonaises travaillent selon la méthode ‘kaizen’, une manière de distribuer les tâches en de multiples ateliers pour préserver justement ce côté artisanal et obtenir de façon simple des améliorations continues. Je suis allé voir le modèle développé chez Toyota, ainsi que chez le célèbre pâtissier nippon Juchheim, qui emploie 2.000 personnes et réalise toujours des produits de grande qualité. Chez Oberweis, nous travaillons aussi en petits ateliers sur ce modèle du ‘kaizen’. Nous avons, par exemple, un atelier pour les petits fours, où tout le monde est autour d’une table et travaille encore à la main. Ce n’est qu’à partir du moment où il faut acheminer la production dans d’autres unités de l’entreprise que l’automatisation prend le relais afin d’assurer la meilleure productivité.

Vous gérez l’entreprise avec votre frère depuis toujours. Quel bilan tirez-vous de ce travail en duo?

«Une entreprise familiale se gère différemment d’une autre entreprise. Que ce soit au niveau des ressources humaines ou des finances, ce n’est en rien comparable avec une autre entreprise. Nous formons un très bon binôme, nous travaillons beaucoup ensemble. Jeff est surtout actif au niveau de la recherche, il voyage beaucoup afin de découvrir de nouveaux produits. Je suis plus impliqué dans le management et la gestion quotidienne de la société. Mais nous sommes parfaitement capables d’assumer les tâches de l’autre. Et aujourd’hui, nous préparons pas à pas l’entrée dans l’entreprise de la génération suivante. Nos enfants doivent savoir qu’à côté des avantages de travailler dans une entreprise familiale qui fonctionne bien et qui a de l’avenir, ils devront aussi faire face à certaines obligations. Nous avons commencé à leur en parler très tôt, il y a déjà plus de cinq ans, alors que nous ne les attendons pas avant cinq ans. Mais une transmission d’entreprise, ça se prépare très tôt.

Oberweis doit-elle encore grandir?

«C’est une bonne question [rires]. En fait, même si ça paraît bizarre, notre volonté est avant tout de freiner son développement. Notre souci a toujours été de donner du plaisir aux gens grâce à nos produits. Mais notre succès draine évidemment de plus en plus de demandes. Depuis des années, nous travaillons avec un réseau de cinq boutiques, et nous ne souhaitons pas un développement plus important. Même si nous recevons beaucoup de propositions pour des ouvertures de vitrines en franchise, que ce soit à Metz ou Tokyo. Nous voulons préserver la qualité et le service et, pour cela, nous ne pouvons pas nous permettre de trop grandir.

Nous avons déjà changé suite à l’afflux des demandes. Nous avons développé un service traiteur parce que les gens qui venaient en magasin nous demandaient si nous travaillions à domicile. Nous avons maintenant une large clientèle pour notre activité traiteur sur la Grande Région, malgré une concurrence locale importante, et ça me rend particulièrement heureux. C’est vraiment le signe que nous sommes appréciés. Évidemment, la croissance, le succès, ce n’est pas toujours totalement contrôlable, mais nous ne souhaitons en tout cas pas étendre notre réseau de magasins à l’infini. Nous voulons rester une entreprise à taille humaine.

Justement, l’artisanat, c’est pour vous un état d’esprit, ou ça doit être mis en lien avec la taille de l’entreprise? Peut-on encore parler d’artisanat face à une société de 400 personnes...?

«C’est clairement un état d’esprit. Et c’est souvent ce qui fait la différence entre une entreprise familiale et une autre. Dans certaines sociétés, on regarde d’abord l’argent. Chez nous, ce n’est pas le cas. Récemment, mon frère voulait un type de pistaches qui coûtait une fortune, il a insisté et nous les avons achetées. Nos noisettes du Piémont sont deux fois plus chères qu’une noisette classique. Tant que nous chercherons la meilleure qualité avant le plus grand profit, nous resterons des artisans. Nos croissants sont aussi encore faits à la main, même si des machines existent. Comme je le disais précédemment, nous essayons de garder notre côté artisanal en nous donnant les moyens sur certaines tâches d’être mieux organisés. De manière plus formelle, en prenant ma casquette de président de la Chambre des métiers, je dois aussi préciser qu’au Luxembourg, contrairement à d’autres pays, le statut d’artisan ne se décrète pas selon le nombre de salariés. C’est essentiellement lié à la manière de travailler.

Vous êtes fournisseur de la Cour. C’est important pour Oberweis?

«Nous le sommes effectivement depuis 1999. Nous en sommes d’abord fiers, mais ça apporte aussi beaucoup à notre maison. C’est un logo très exigeant en termes de qualité, mais qui est vraiment apprécié à l’étranger. Les Asiatiques et les Japonais en particulier sont très sensibles à ce statut de fournisseur de la Cour. C’est une véritable charte de qualité, les critères et les contrôles sont très stricts. Notre société est d’ailleurs considérée comme un ambassadeur du Luxembourg, et pas seulement pour son statut de fournisseur de la Cour; c’est une responsabilité. L’artisanat contribue aussi au ‘nation branding’.

Mais dans ce projet de «nation branding», parle-t-on, selon vous, suffisamment des produits luxembourgeois?

«En fait, mon impression est que, globalement, le Luxembourg bénéficie d’une image plus positive à l’étranger que celle que nous nous donnons chez nous. Nous sommes trop sévères avec nous-mêmes.»

Retrouvez dès à présent la seconde partie de cette interview.

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Elle a fait de l’installation de chauffage-sanitaire l’une de ses spécialités: Yara Marques, 28 ans, résidant à Esch-sur-Alzette, a été élue meilleure apprentie de l’année académique 2018, parmi près de 330 apprentis du secteur de l’artisanat du Luxembourg.