«Quand j’ai un coup de blues, je vais voir les machines»

02 Décembre 2017 Interviewé par Thierry Raizer
Jacques Lanners
Multi-casquettes, Jacques Lanners est aussi président du conseil d’administration du groupe automobile Losch. Il est membre du conseil d’administration d’AXA Luxembourg et des CFL.
(Photo: Gaël Lesure)

C’est un des «hidden champions» du Luxembourg, ces quelques géants à l’international qui sont habituellement discrets dans leur propre pays. À la présidence du directoire de Ceratizit, Jacques Lanners conduit le groupe dans un style direct teinté d’une profonde passion pour son métier. Et pour l’humain.

Monsieur Lanners, avec quelle méthode réalisez-vous vos acquisitions ou prises de participation à l’international?

«Nous utilisons un tableau reprenant des acquisitions potentielles, des entreprises qui pourraient bien fonctionner avec nous. L’acquisition de Komet en octobre dernier, en Allemagne, est le fruit d’une relation entretenue depuis plus de 20 ans. Komet était notre client. Il y a trois ans, ils ont décidé de se lancer eux-mêmes dans la fabrication du carbure. Nos ingénieurs les ont aidés à bâtir leur usine. En 2006, nous les avions déjà approchés dans le cadre d’une prise de participation, mais ils n’étaient pas prêts. Récemment, ils nous ont contactés pour nous faire part de leurs disponibilités.

Quelle est votre grille de sélection pour ces éventuelles acquisitions?

«Nous voulons rester dans la métallurgie des poudres. C’est notre cœur de métier. Partant de ce socle, nous avons voulu élargir nos activités à la fabrication d’outils finis, par exemple les fraises ou les mèches en carbure monobloc, ce qui nous a permis d’élargir notre gamme de produits. Aujourd’hui, nous pouvons offrir un programme d’usinage complet à nos clients.

On parle donc de solutions globales et plus uniquement de produits…

«La vision est en effet de ne plus offrir des produits, mais des solutions globales pour une application déterminée, afin d’aider le client à créer de la valeur ajoutée.

Quelle est votre définition de cette fameuse valeur ajoutée?

«C’est tout ce qui rapporte, au sens large. Pourquoi investit-on dans l’industrie plutôt que dans la banque? Parce que nous attendons un rendement supérieur. Et pour l’entreprise, la valeur ajoutée c’est créer de l’argent afin de pouvoir continuer à s’autofinancer et satisfaire les actionnaires.

Quels sont les produits qui vous permettent de gagner le plus d’argent?

«Nous passons vers un modèle autour de solutions globales, plus que des produits de masse. Auparavant, nous produisions des pièces standard, pour tout le monde. Les clients veulent à présent des produits spéciaux, ce qui fait que nous ne pouvons plus entièrement compter sur des économies d’échelle. Nous développons des produits avec les clients, en leur proposant toute la chaîne de production adéquate. Dès le moment où les clients valident une commande, les ingénieurs de part et d’autre sont mis en relation pour aboutir au produit final. Faire de beaux produits ne suffit plus, il faut qu’ils correspondent au besoin précis du client. Nous ne sommes plus à l’époque de Henry Ford, où une voiture était produite et puis vendue. Désormais, nous produisons ce que nous vendons. D’où la nécessité de disposer des bonnes compétences en interne et de faire preuve de flexibilité et d’innovation. La qualité du produit dépend du professionnalisme de nos équipes.

Vous définissez-vous comme un leader pragmatique?

«Disposant d’un background technique, je me définis volontiers comme pragmatique, avec les avantages et les inconvénients.

Quels sont les avantages?

«Le pragmatique a une vision assez carrée. L’inconvénient est peut-être d’avoir des vues toutes faites rapidement. Mais il faut savoir écouter, ce que je fais.

Comment passe-t-on d’un profil technique à un rôle de président du directoire?

«J’ai d’un côté un bagage technique et d’un autre côté un MBA. Mais j’avoue que quand j’ai un coup de blues, je vais voir les machines. Je suis directement requinqué. J’aime aussi travailler avec les autres, en équipe. Quand on regarde mon cursus, j’ai commencé en tant qu’ingénieur en mécanique, avant de passer en production. J’ai ensuite monté notre filiale à Livange que j’ai dirigée pendant sept ans. Ce fut une expérience formidable pour apprendre les aspects inconnus de la technique, mais aussi tout ce qui concerne l’administration, la gestion d’un bilan…

J’y ai appris les notions de trésorerie et l’importance de faire des beaux produits, mais surtout des produits qui rapportent. Je suis ensuite revenu sur le site de Mamer pour prendre des responsabilités de production, puis de gestion de l’ensemble du site et du groupe. Quand j’ai commencé à Mamer, j’étais le 250e employé sur le site et le 400e dans tout le groupe. À l’époque nous effectuions bien moins d’un milliard de chiffre d’affaires en francs luxembourgeois. En 2016, nous avons réalisé 850 millions, en euros.

Nous voulons garder notre indépendance financière, pour ne pas être à la merci des banques.

Jacques Lanners, président technicien (Ceratizit)

Quelle est la recette de ce succès? 

«J’ai avec moi les bonnes personnes.

Vous n’aimez pas vous mettre en avant…

«J’ai pour principe d’engager des personnes qui ont des compétences supérieures aux miennes dans leur domaine. Choisir la bonne personne signifie trouver quelqu’un qui est loyal, qui croit en la société et qui a les compétences nécessaires.

C’est ce que j’adore dans mon métier. Ceci me fait penser au livre Good to great. Son auteur, Jim Collins, dit que ce qui fait la différence entre une bonne entreprise et une entreprise fantastique est le choix des bonnes personnes au bon poste. J’ai cette chance. Naturellement, il y a régulièrement ‘des coups de bec’, comme dans un mariage. Mais je préfère que le problème soit réglé plutôt qu’il soit latent, ce qui pourrait mener au divorce.

Optez-vous pour un management «interventionniste»?

«Avec mes trois collègues du directoire, nous sommes là pour tracer les lignes ou dresser les remparts de sécurité. Mais nous laissons évoluer l’équipe dans ce cadre, avec la responsabilisation de chacun. La seule exception est une éventuelle période de crise. Il faut alors reprendre le volant en direct au niveau de la direction du groupe. C’est ce que nous avons fait suite à la crise de 2008-2009, lorsque la demande a chuté du jour au lendemain de 50%, avec des répercussions sur le chiffre d’affaires, tout en devant composer avec des coûts fixes.

D’où l’importance d’avoir aussi une assise financière suffisante pour tenir le choc.

«Cela a toujours été le leitmotiv de la maison. Nous voulons garder notre indépendance financière, pour ne pas être à la merci des banques. Nous sommes peu endettés. En tant que groupe familial, nous raisonnons à long terme, contrairement aux entreprises cotées en bourses. Nous disposons aussi de chemins de décision très courts, ce qui est un avantage significatif.

Sur quelles bases financières sont réalisées vos acquisitions?

«Elles le sont majoritairement sur fonds propres. Nous faisons aussi appel, le cas échéant, à des partenaires financiers, en l’occurrence des banques qui nous suivent relativement facilement en raison de l’assise financière de notre groupe que j’évoquais.

Qui sont vos concurrents?

«Il y a deux sortes de concurrents. D’un côté, certains plus gros comme Sandvik Coromant ou Kennametal, contre lesquels nous nous battons en essayant d’être plus rapides, plus proches du client. D’un autre côté, il y a une multitude de petits qui ne disposent pas de la structure ni des capacités en recherche et développement. Nous essayons de les battre par le service et la qualité du produit. Suite à l’acquisition de Komet, nous sommes désormais 5e au niveau mondial.

Quels sont les secteurs porteurs pour votre groupe?

«Nous avons été historiquement actifs dans des produits de masse, comme des billes pour une célèbre marque de stylos. Nous nous sommes bien développés dans l’automobile et l’aéronautique avec le travail du titane, de l’aluminium. Nous développons des forets spéciaux pour le rivetage dans l’aéronautique, ou encore des plaquettes pour l’usinage des pièces en alliage de titane que l’on retrouve dans le train d’atterrissage ou dans les commandes des flaps d’un avion. En automobile, nous figurons parmi les leaders dans l’usinage des jantes en alliage ou des disques pour freins.

Nous sommes aussi actifs dans la construction, autour du bois et de la pierre. Hilti, le géant de l’outillage, est un de nos grands clients. Si vous disposez d’un foret à béton de chez Hilti, vous êtes sûr d’avoir du carbure fabriqué par Ceratizit. Si vous avez un rabot électrique, un grand pourcentage du carbure est fait par Ceratizit. Nous sommes aussi actifs dans la réduction d’usure, nous fabriquons des couteaux rotatifs utilisés dans la fabrication de couches pour bébé, de serviettes hygiéniques. Nous sommes aussi actifs dans la fabrication de moules pour les cannettes en aluminium, qui sont des pièces de très haute précision. Ce sont des domaines très intéressants.

Comment est organisée votre division Recherche & Développement?

«Les headquarters de notre R&D sont situés à Mamer. Dans le groupe, nous occupons une centaine de chercheurs à cette fonction. Le hub de la recherche fondamentale est à Luxembourg, tandis qu’une équipe de développement est en place par business unit pour s’occuper de la recherche appliquée. Ce sont ces équipes qui développent des applications avec nos clients. Nous travaillons aussi beaucoup avec plus d’une douzaine d’universités, nous accueillons en permanence des étudiants en master ou des doctorants. Si nous voulons maintenir le site en Europe, nous ne pouvons plus faire des produits de commodities, il faut des produits à haute valeur ajoutée, ce qui passe obligatoirement par de la recherche et développement.

Je vois un grand avenir à Luxembourg, avec l’attrait que le pays exerce au niveau de la Grande Région. Quand nous montrons à des chercheurs nos équipements, nous arrivons à attirer des gens de très haut niveau, car nous sommes équipés comme un laboratoire universitaire. Il faut dire que notre stratégie de recherche remonte à 1975. Nous avions déjà décidé de grandir en développant, et non en copiant. Ce socle est essentiel lorsque l’on sait que le cycle de vie des produits actuels est de plus en plus court. Le client est en permanence à la recherche de nouveautés, il devient en quelque sorte américain. Il nous dit: ‘I want it, and I want it now!’ Le client veut des délais courts, et ne veut plus avoir de stocks. La capacité à anticiper et à s’adapter est donc primordiale.»

Retrouvez la seconde partie de cet entretien via ce lien.

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