Le premier client de l’IA sera le gouvernement

13 Février 2018 Par Jonas Mercier et Thierry Raizer
Laurent Probst
Laurent Probst: «L’Asie, mais aussi le Moyen-Orient et l’Afrique, constitue à ce jour des opportunités de croissance stratégique pour les sociétés du Vieux Continent, quelle que soit leur taille.»
(Photo: Gaël Lesure)

2018 sera l’année de la transformation digitale des entreprises, selon Laurent Probst. L’associé de PwC partage sa vision de l’impact des nouvelles technologies sur les entreprises luxembourgeoises et les opportunités qu’elles peuvent en tirer. Suite et fin de la grande interview de Laurent Probst pour Paperjam. Retrouvez la première partie en cliquant ici.

Est-ce un nouvel âge d’or pour la formation continue?

«Oui et non. On peut observer un problème de qualité en matière de formation professionnelle continue. Le fait d’avoir sur le marché du travail 17.000 personnes au chômage et en même temps 7.000 offres d’emploi non pourvues laisse apparaître un problème de «matching» de compétences. La formation professionnelle ne marche pas. En Europe, 16% de la classe d’âge 18-24 ans n’est pas en poste, pas en formation, pas en éducation. C’est colossal. Cela montre que le système d’éducation traditionnel ne rencontre plus les besoins du marché professionnel.

Croire qu’on va les former avec les programmes actuels est une illusion. Il faut repenser complètement, et avec les gouvernements, la façon dont est dispensée la formation professionnelle.

Il y a donc un problème de modèle d’éducation…

«Oui. Et un problème de vitesse aussi. Pourquoi passer 24 semaines dans un cycle universitaire quand on peut faire la même chose en 10 ou 12 semaines? Si on se place dans le système éducatif, on peut dire que c’est un temps nécessaire pour l’étudiant. Et c’est très bien. Mais dans le cadre de la formation professionnelle, ça ne marche pas. Je pense que l’attitude du gouvernement luxembourgeois, avec son projet Digital Skills Bridge, qui est l’un des plus avancés et des plus pragmatiques en Europe, selon la Commission, est très positive.

Justement, où en est ce projet?

«Un projet pilote est en cours de lancement. L’idée est de mettre en place une gouvernance, des processus, des solutions. Tout le design est fait avec les acteurs du privé pour être sûr que cela réponde aux différentes problématiques des employés et des entreprises. C’est aussi le moyen de tester de nouveaux outils, de nouveaux moyens, de nouvelles méthodologies qui permettent d’accélérer la transition vers une nouvelle fonction.

Et où se placent les «millennials» dans ce contexte? On dit généralement qu’ils ont naturellement ces compétences relationnelles…

«Je pense qu’il ne faut pas les prendre pour acquises. Les jeunes sont peut-être mieux formés sur les soft skills que les générations précédentes, mais sur la capacité d’apprentissage ou sur le volet social, ils ont aussi beaucoup à apprendre. Il ne faut pas sous-estimer l’ampleur du chantier. Le processus d’apprentissage sera peut-être différent selon les générations, mais il y aura du boulot.

Les «millennials» influent-ils de manière concrète sur le fonctionnement des entreprises?

«Oui, car aujourd’hui, nous sommes entrés dans une guerre des talents qui est mondiale. Si on ne prend pas en compte leurs aspirations, leurs problématiques, ça ne pourra pas marcher. Le souhait de plus en plus fréquent des jeunes pères de prendre un congé de paternité est, par exemple, quelque chose qu’on ne voyait pas avant. Ce sont des évolutions de comportement qu’il faut prendre en compte et qui influent forcément sur le fonctionnement de l’entreprise. Il faut être plus flexible et plus efficace.

Cela ouvre un autre défi pour les entreprises comme pour le gouvernement, à savoir la comptabilisation du temps de travail et de la contribution des salariés. C’est une question beaucoup plus complexe qu’avant. Je ne pense pas qu’aujourd’hui beaucoup de pays sont préparés pour ces nouvelles habitudes de travail.

La part des travailleurs free-lances dans le monde grandit tous les jours. Ils constitueraient déjà 30% des employés américains et seraient plus de deux millions au Royaume-Uni, selon le groupe Adecco. Les entreprises de demain seront-elles contraintes de collaborer avec des indépendants externes?

«L’entrepreneuriat individuel, ou la mesure dans laquelle les gens sont prêts à devenir entrepreneurs, dépend de plusieurs facteurs. Le premier est la nature du job – il est plus facile d’être à son compte quand on est développeur que pâtissier – et le deuxième concerne les aspirations de chacun – certains préféreront toujours être salariés. Ensuite, il y a le cadre légal, notamment au niveau du système de pension. À l’heure actuelle, il n’y a pas de continuité dans le mode de calcul quand on passe du salariat à l’entrepreneuriat.

Enfin, il faut voir l’organisation des entreprises. Certaines sont capables de bien travailler avec ce genre de profils et d’autres ne préfèrent pas faire appel à des indépendants pour des questions de stratégie ou de confidentialité. Ce qui est clair, c’est qu’en Europe, il y a 30 millions d’entrepreneurs, soit environ 10% de la population active. C’est relativement faible par rapport aux États-Unis. Le cadre général n’incite pas forcément à se mettre à son compte. Et s’il n’évolue pas, les gens ne vont pas se jeter sur ce statut, ou seulement si une crise économique les y contraint.

Nous sommes entrés dans une guerre des talents qui est mondiale.

Laurent Probst, associé chez PwC

Quelles seraient vos recommandations?

«Au niveau des gouvernements, je pense qu’il est important de promouvoir l’entrepreneuriat en offrant les mêmes avantages sociaux que pour les salariés. Et au niveau de l’entreprise, une adaptation pour travailler avec ce type de profil sur une période définie est nécessaire. On peut d’ailleurs dire que ces pratiques existent déjà en ce moment. L’intensité de ce phénomène va évoluer en fonction, une fois encore, du cadre légal.

Peut-être que la nouvelle génération va vouloir être plus libre et choisira davantage l’indépendance professionnelle. Peut-être aussi que les plus de 55 ans ne vont pas forcément vouloir travailler à temps plein, et si le cadre légal le leur permet, ils choisiront de réduire leur rythme en se mettant à leur compte. C’est clair qu’il existe des tendances qui laissent entrevoir une plus grande diversité du travail. En Europe continentale, on va passer d’un système salarial à une répartition plus équilibrée entre salariés et entrepreneurs. Mais ce ne sera pas l’un ou l’autre.

Le Luxembourg s’est engagé dans le processus de start-up nation. Les premiers résultats de cette démarche commencent à apparaître. Quel est votre bilan?

«Je pense qu’il y a eu des progrès majeurs réalisés ces cinq dernières années. En 2012, il n’y avait quasiment rien, et aujourd’hui, on trouve des incubateurs à Esch-sur-Alzette, Differdange, Dudelange… On voit apparaître une vraie infrastructure.

Ce projet de start-up nation est d’ailleurs bien en phase avec l’ADN du pays, qui est d’aider les entreprises à croître.

Une deuxième chose à noter est qu’il y a eu tout un ensemble d’évolutions technologiques qui sont aujourd’hui un facteur d’attraction énorme pour le Luxembourg. On peut prendre comme exemple le HPC (High Performance Computing, ndlr), le centre de compétences de la cybersécurité, l’initiative d’exploitation des ressources spatiales, l’ambassade digitale… Plusieurs projets majeurs qui ont créé une dynamique. Des entrepreneurs sont attirés et se demandent comment profiter de tous ces avantages pour lancer de nouveaux services. Le mix entre initiatives privées et publiques sur le volet technologique crée un moteur d’innovation fort.

Enfin, il y a eu toutes les initiatives de l’écosystème lui-même, comme la création de plusieurs fonds d’investissement dédiés aux start-up et de plusieurs incubateurs liés à des multinationales (Tomorrow Street, Paul Wurth InCub, etc.). D’autres vont certainement venir. Tout cela crée un environnement plus adapté qui permet de faire émerger de vrais succès qui valident le fait que le Luxembourg est une rampe de lancement pour l’international.

PwC lançait en 2012 son Accelerator. Qu’en est-il aujourd’hui?

«Dès son lancement, l’ADN de cet accélérateur a été d’aider les entreprises dans leur phase d’internationalisation. Compte tenu de notre connaissance des marchés, des entreprises, des gouvernements et des réglementations dans plus de 150 pays, nous étions convaincus qu’il fallait mettre à disposition ce savoir-faire au service des entreprises en fort développement.

Quand on parle de start-up, on touche à une problématique de validation d’un modèle ou d’un produit sur différents marchés. Or, les jeunes entreprises innovantes, ou même les PME exportatrices, ont des ressources très limitées pour l’international. Dès le début, nous avons eu des discussions avec différents gouvernements pour mettre en place des programmes-cadres permettant de mettre à disposition tout un ensemble de ressources et faire des économies d’échelle importantes. Nous avons été retenus dans le cadre d’un appel d’offres européen pour accélérer l’entrée des sociétés européennes sur les marchés de l’Asie du Sud-Est, de la Corée du Sud, du Japon et de la Chine dans le cadre du programme EU Gateway – Business Avenues (lire le retour d’expérience de Codipro en page 58).

Aujourd’hui, on « accélère » environ 500 sociétés par an dans différents secteurs. On les sélectionne et on les amène sur un marché en fonction d’opportunités d’affaires identifiées.

2018 est-elle l’année où il faut faire des affaires avec l’Asie?

«L’Asie, mais aussi le Moyen-Orient et l’Afrique, constitue à ce jour des opportunités de croissance stratégique pour les sociétés du Vieux Continent, quelle que soit leur taille. Les nouvelles technologies européennes bénéficient d’une excellente image de marque au niveau mondial et intéressent les grandes entreprises et les investisseurs de ces pays. Pour la première fois de l’histoire, en 2017, la quantité de croissance des pays en développement dépasse celle des pays développés et représentera plus de 65% de cette croissance en 2021. Tous ces pays ont besoin de technologies aux standards européens en matière de santé, d’énergie, d’environnement ou de production agroalimentaire. Ces marchés émergents sont toutefois très complexes. La Chine est, par exemple, très différente de la Corée du Sud.

Dans ce contexte, il est clair que l’accélération à l’international par groupe de sociétés du même secteur avec une préparation importante et des contacts locaux est une méthode qui fournit des résultats beaucoup plus importants qu’une approche individuelle par société. Une nouvelle mission est prévue en juin autour de l’ICT vers Singapour et la Thaïlande.

Ces destinations sont-elles devenues plus intéressantes que les États-Unis pour des entreprises en développement?

«Le fait que l’Europe ait négocié de nouveaux accords commerciaux avec la Corée du Sud ou l’Asie du Sud-Est et plus récemment avec le Japon, qui est encore la troisième puissance économique mondiale, facilite beaucoup le business. Cependant, on ne parle plus d’export de produits traditionnels pour lesquels il suffisait de trouver un solide distributeur local. Il faut repenser la chaîne de valeur, la fabrication et le type de distribution sur les marchés asiatiques, en adaptant sa solution aux exigences locales. Le niveau de préparation, les ressources et la sélection des partenaires pour gérer ces relations avec les pays asiatiques demandent une nouvelle organisation et des investissements dans les PME européennes.

Quels sont les domaines sur lesquels se concentrer pour rester concurrentiel en tant que pays et continuer d’attirer des entreprises?

«S’il y a un sujet qu’il faut vraiment prendre très au sérieux, c’est l’intelligence artificielle. Tout le monde va en avoir besoin. Il faut donc investir dans des compétences et faire un plan stratégique pour définir le rôle que souhaite tenir le Luxembourg dans ce domaine. Je pense que, dans le futur, la consolidation des données jouera un rôle-clé. Beaucoup de données sont déjà stockées, mais elles ont peu de valeur si elles ne sont pas analysées et valorisées. L’intelligence artificielle aidera à cela. Il faut donc travailler sur la construction d’un écosystème et, en parallèle, investir dans les compétences. Aujourd’hui, on ne les a pas.

Il faudrait donc un plan stratégique dans l’intelligence artificielle, comme on l’a vu pour d’autres secteurs?

«Oui, et on est en train d’y travailler avec la Commission européenne. On réfléchit non seulement aux compétences, mais aussi aux infrastructures et au cadre de supervision. Pour moi, c’est une priorité principale. Car si on veut diversifier l’économie et s’attaquer à de nouveaux secteurs, un support transversal sera toujours nécessaire. Or, l’intelligence artificielle sera demain une commodité comme l’électricité ou l’eau courante. Il faudra donc avoir les compétences nécessaires. Soit tu as le spécialiste, soit tu ne l’as pas. C’est binaire. La compétition entre les pays se jouera sur ce point.

Le développement de cette technologie nécessite de bien comprendre, et rapidement, les avantages et les risques qu’elle implique, et cela demande une forte implication du gouvernement. Plusieurs pays ont publié un plan stratégique, comme les États-Unis, la Chine, l’Angleterre et le Japon. Aux Émirats arabes unis, un ministère de l’Intelligence artificielle a même été créé afin de coordonner toutes les initiatives.

Pour le Luxembourg, les compétences et le cadre réglementaire seront le véritable enjeu. N’ayant pas de renommée internationale en la matière, l’apport rapide de compétences externes dans ce domaine est vital pour les entreprises. Plusieurs centres d’intelligence artificielle que je ne peux pas nommer n’ont pas pu se développer au Luxembourg à ce jour en raison de l’absence de talents, et sont allés se localiser au Canada ou en Corée du Sud. Il est donc nécessaire d’imaginer l’équivalent d’un plan Marshall pour les compétences en intelligence artificielle.

S’il y a un sujet qu’il faut vraiment prendre très au sérieux, c’est l’intelligence artificielle. 

Laurent Probst, associé chez PwC

Quels sont les secteurs qui seront le plus touchés par cette technologie?

«Elle va toucher tous les secteurs de l’économie luxembourgeoise, sans distinction. Y compris l’administration. Le secteur financier, l’industrie, la santé, les services, la logistique, les transports seront parmi les activités les plus fortement impactées. Il est intéressant de noter que l’intelligence artificielle va surtout contribuer à créer de nouvelles offres de services, et donc de nouveaux revenus pour les entreprises, dans une proportion de 60% du produit intérieur brut (PIB) d’ici 2030, alors que son impact en matière de productivité est estimé à seulement 40%.

La recherche publique aura donc un rôle central pour aider à son développement?

«Elle devra collaborer dans tous les domaines avec l’industrie pour améliorer la qualité des données et des algorithmes. Cela se fera certainement au niveau européen ou international. Au niveau du Luxembourg, on pourrait envisager la création d’une plateforme ouverte faisant le lien entre la recherche et l’industrie. Ce genre de structure existe déjà aux États-Unis, mais il n’y en a aucune en Europe.

Quels sont les métiers menacés?

«Beaucoup vont se transformer, plutôt que disparaître. Les fonctions avec des rôles décisionnaires seront assistés par des outils leur permettant d’accéder à une information plus complète, moins biaisée, comme pour les médecins ou les avocats. On va aussi voir l’apparition de nouveaux métiers pour alimenter en données, paramétrer, contrôler ou superviser ces outils d’intelligence artificielle. Il est donc important d’anticiper ces changements.

L’intelligence artificielle est-elle le maillon faible du Luxembourg?

«Le Luxembourg a consenti beaucoup d’investissements dans les infrastructures, et le projet HPC est une opportunité pour créer de la valeur à partir des données. L’intelligence artificielle n’est pas un maillon faible, mais une fantastique opportunité pour les entreprises luxembourgeoises de développer de nouveaux services. Le maillon faible se situe plutôt au niveau des compétences disponibles, mais la force du Luxembourg est d’attirer des talents avec un projet ambitieux.

Quelle sera demain la relation entre les entreprises et l’État, dont le rôle de service public est en train d’évoluer, alors que les coopérations avec le secteur privé se multiplient?

«Je pense que chacun doit rester dans son rôle. La clé se trouve, encore une fois, dans la conception commune des politiques publiques. Il faut une très forte corrélation entre le public et le privé.

Quelles sont vos recommandations pour les élections législatives de cet automne? Un plan stratégique sur l’intelligence artificielle?

«Tout à fait, mais qui puisse également bénéficier au gouvernement. Il faut un vrai plan et voir comment il peut agir sur les problématiques de politiques publiques. Dans le plan américain sur l’intelligence artificielle, il y a un chapitre entier sur comment le gouvernement doit utiliser cette technologie pour ses propres besoins. Car le premier client de l’intelligence artificielle est le gouvernement, qui cherche ainsi à comprendre comment ça marche et quelles sont les limites de cette technologie. Et il ne s’agit pas de dire qu’elle va remplacer tout le monde, mais qu’elle reste un outil pour accompagner l’humain, pour lui permettre de prendre des décisions de façon plus éclairée.»

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