«Le pays sans les frontaliers serait mort»

02 Décembre 2017 Interviewé par Thierry Raizer
Jacques Lanners (Ceratizit)
Pas de doute, Jacques Lanners a son secteur et son entreprise dans le sang.
(Photo: Gaël Lesure)

Suite de notre rencontre avec Jacques Lanners qui conduit le groupe Ceratizit dans un style direct teinté d’une profonde passion pour son métier. Et pour l’humain.

Monsieur Lanners, êtes-vous demandeur de davantage de souplesse au niveau de la gestion du temps de travail?

«Nous demandons un peu plus de souplesse au niveau des horaires variables, de la période de référence. Sur ces points, Luxembourg est un peu en arrière par rapport à d’autres pays. Nous gardons l’avantage de disposer d’une semaine de 40 heures et d’avoir cinq semaines de congés. Je salue d’ailleurs l’action du gouvernement en place, qui a effectué des améliorations conséquentes en matière de rapidité de livraison des autorisations et de réactivité des différentes administrations. Cela va dans la bonne direction.

La question du temps de travail revient régulièrement dans les discussions politiques. Comment concevez-vous cette notion en tant qu’industriel? Faut-il la repenser en profondeur?

«Je rappelle souvent au niveau du groupe qu’on paie nos équipes pour travailler huit heures. Il y a, certes, des moments nécessitant un effort supplémentaire, mais il est primordial que les gens puissent équilibrer leur gestion du temps. La work-life balance est très importante à mes yeux. Il faut que les employés à qui on demande un travail intensif puissent se découpler du travail, avoir des périodes de récupération, et éviter qu’ils soient encore en contact avec le boulot après le boulot. J’ai donné comme mot d’ordre de ne plus faire de mails après les heures de travail, car cela met les gens sous pression et ne rapporte rien. Avec les nouveaux outils de communication dont nous disposons, si nous ne fixons pas les règles du jeu, nous n’avons plus de vie privée.

Quelle est la technique qui pourrait «disrupter» votre secteur?

«Il y en a plusieurs. Une d’entre elles s’appelle e-mobility, la mobilité électrique. Si du jour au lendemain on arrêtait de produire des voitures avec des moteurs à combustion, nous perdrions 30% de notre business. Un autre point important est l’industrie 4.0, qui permet de contrôler la production de manière intelligente. Selon nos calculs, si tout le monde utilisait les outils de manière optimale, on utiliserait 20 % d’outils en moins. Nous devons composer avec ces tendances. C’est pour cette raison que nous sommes actuellement occupés à travailler autour de la fabrication de moules pour des moteurs électriques ou électroniques, pour compenser la fin éventuelle du moteur à combustion. Ceci dit, je reste d’avis que le moteur électrique n’est pas le moteur d’avenir, ce n’est pas la bonne solution.

Je prêche contre les vents actuels, mais le véritable moteur vert est celui qui va consommer moins de 3 litres d’essence par 100km. Dans le même temps, on parle de ne plus faire d’électricité nucléaire, ce qui veut dire exploiter des centrales à charbon comme c’est le cas en Allemagne. J’ai des doutes sur le caractère écologique de ce mode de production. Quid, par ailleurs, de la production et du recyclage des batteries nécessaires aux moteurs électriques?

Si nous voulons maintenir le site en Europe, nous ne pouvons plus faire des produits de ‘commodities’.

Jacques Lanners, président technicien (Ceratizit)

L’ambition du groupe à long terme est-elle de rester avec un ancrage local fort?

«Nous voulons être à l’écoute du client, cela passe par un ancrage local. Nous avons aussi besoin d’une assise globale pour bâtir des synergies au sein du groupe. Il ne faut pas oublier que nous avons une entreprise intensive au niveau du capital, nous devons donc avoir une taille critique par unité et répartir les productions en fonction de ces synergies. Nous avons ainsi dédié nos unités de production en Europe par produit afin de ne pas avoir de redondance et favoriser les économies d’échelle.

Au niveau global, nous employons par exemple 2.000 personnes en Chine pour, d’une part, servir le marché asiatique, mais aussi pour produire des ‘commodities’ pour lesquelles les coûts sont trop élevés en Europe. Les produits high-tech sont en revanche fabriqués en Europe. Il y a d’ailleurs une demande très importante pour cette gamme de la part de la Chine.

Partagez-vous le constat d’un dialogue social luxembourgeois difficile au niveau national, mais plus facile au niveau des entreprises?

«Le problème, c’est que c’est toujours difficile. Il ne faut pas oublier qu’entre partenaires sociaux, les visions des problématiques sont différentes. Si le patron et le syndicat étaient toujours d’accord, un des deux ferait mal son travail. Ce qui est important, c’est d’arriver à un résultat grâce à un compromis. Il faut aussi vivre et laisser vivre. Il ne faut pas tout visser au maximum, il faut que les gens qui travaillent dans le groupe puissent se permettre d’acheter des choses, de participer à l’économie locale. Si on paie des gens avec des clous, ils nous répondront avec des clous.

Que pensez-vous du débat récurrent, mais important, de la soutenabilité du système des pensions?

«Il y a certainement des gens plus intelligents que moi pour faire des projections. La seule chose que je peux dire, c’est qu’il y a 20 ans, on disait qu’on ne passerait pas le cap des années 2000 avec le régime des pensions, et ainsi de suite. Je ne suis pas compétent pour ce type de projection, je dis cependant qu’il faut faire attention, car on hypothèque tout de même l’avenir.

Faut-il maintenir le modèle de croissance du pays tel quel?

«Pour maintenir notre richesse, nous avons besoin d’une certaine croissance annuelle, d’un minimum de 4 à 5%. Si la population active n’augmente pas, ou si l’on ne crée pas des méthodes qui permettent de réduire le pourcentage de population par rapport au PIB, nous allons avoir un problème. Arrivera-t-on à maintenir cette croissance en automatisant le processus, ou en faisant venir des travailleurs en plus? La question est ouverte.

L’intégration des étrangers qui habitent au Luxembourg est aussi un sujet récurrent qui vous occupe. Comment peut-on réussir ce pari?

«Le pays sans les frontaliers serait mort. C’est très clair. Au sein de notre site de Mamer, nous avons 80% de frontaliers. Sur les 20% restants, plus de la moitié sont des résidents non-luxembourgeois. Notre langue véhiculaire sur le site est le français.

Y a-t-il dès lors un faux débat qui s’est installé sur l’intégration des étrangers?

«Lorsque nous organisons des activités extra-professionnelles, nous constatons que les collègues se retrouvent, que les familles viennent de partout pour participer. L’intégration est selon moi un faux problème.

Si c’était à refaire, signeriez-vous pour le parcours que vous avez vécu, avec un investissement personnel important?

«Ça fait 35 ans que je suis dans le métier et j’ai l’impression que j’ai commencé hier. Pour moi, la pire des choses serait de rechigner à effectuer 8 heures de travail en se levant le matin. Je n’ai jamais eu ce sentiment, le temps est passé très vite. Naturellement, il y a des hauts et des bas, mais quand on fait le bilan global, on se dit que c’était superbe.

Pensez-vous déjà à votre succession?

«Oui.

Pensez-vous souvent à vos prédécesseurs, à votre papa en particulier?

«Je pense souvent à mon papa. C’est lui qui m’a amené dans cette branche. Quand on entre à l’école maternelle, un des sujets de discussion est le métier que l’on veut faire quand on sera grand. Certains disaient: ‘ Je veux être avocat, pompier, etc.’ J’ai répondu, lorsque j’étais enfant, que je voulais être ingénieur. On m’a demandé ce qu’était ce métier, j’ai répondu que j’allais demander à mon papa ! À la maison, tout tournait autour de l’usine, papa était ingénieur, et pour moi, c’était évident qu’ingénieur était le métier que je devais faire, alors que je ne savais pas vraiment ce que c’était.

Or, nous étions différents, car je n’aurais jamais pu composer avec tous les rôles comme il l’a fait. Il était directeur de l’entreprise, chef des ventes, chef de la recherche, chef de la production… Quand j’ai repris le flambeau, l’entreprise avait une telle taille que je n’aurais pas pu exercer tous ces rôles. La transition s’est bien passée, car mon père ne pouvait quasiment faire confiance qu’à lui-même en raison du développement historique du groupe, alors que je ne pouvais que me reposer sur des collègues lorsque j’ai pris mes fonctions. C’est là que la différence entre le spécialiste et le manager a joué. Papa était beaucoup plus le spécialiste, et moi, j’étais plus manager, malgré une approche technique.

Vous lui dites merci de vous avoir donné ce goût pour l’entreprise?

«Absolument. Je lui dis aussi merci d’avoir été très strict, beaucoup plus avec ses fils qu’avec les autres. C’est aussi ça qui nous a renforcés. On n’est pas là que parce qu’on s’appelle Lanners.»

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